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记“金蝶杯”初赛

“金蝶杯”企业经营实战模拟电子科技大学MBA初赛经过五轮激烈的较量，终于落下帷幕。九支队伍参赛，我队（D组）获得了第二名。

回头总结，发现这场比赛确实很有意思，商道的诡秘、操作的技巧、危机的应对让我们收获颇多。下面我们先回到起点，看看我们D组是如何经历这场风暴的。

“金蝶杯”是模拟一种E-GO服装产品市场，在第10年所有公司的管理层都从同一出发点开始进行管理，大家得到的初始产能、产品质量、市场份额、股票市值都是一样的，从第11年开始，在全国的长三角、渤海地区、珠三角、和中西部地区展开市场角逐，根据自己的战略定位和对市场的判断作出决策，综合安排企业资源（产能、人力、市场营销、物流配色等），以达到市场占有率、利润、收益等指标的最大化，并获得自己的战略评分。游戏规则要求每年进行一次决策，并每年公布当年结果。

第一轮：初出茅庐、一头雾水

刚刚接触商道软件，看见第10年那一版版的数据，我们DWolf公司的同仁们晕头转向，不知如何下手。COE李志平立即分派各部经理研究各个模块，希望能够找出一定规律，好作出决策。

然而，研究工作进行并不顺利，各部门之间也缺乏沟通，等到数据提交时间到了，也没有形成统一的决策的方案。无奈之下，匆匆提交数据。这时，我们几乎没有作任何市场工作，只是进行了小部分的产能扩充，而且还是分别在渤海地区和中西部地区分散进行的，这种非规模化的生产直接导致生产成本居高不下。

很快结果出来了，Eagle公司以清晰的战略定位和相应的措施占据了绝对优势，而其余各公司均处在不明白的初级阶段。我们D公司虽然获得第二，成绩其实和下面各组几乎没啥区别，只是我们在产品配送上调配得比较平衡，使我们在第11年最终没有被落下。

第二轮：狠抓成本、获得成功

接下来进入了商道第12年，我们立即总结了11年的数据，终于对软件有了一些认识。我们发现目前我们组和几个提交默认数据公司一样，出于战略低端市场：由于没有进行技术改造，我们的产品质量不高；而市场广告投入力度不够（默认数据），加上没能签约明星，品牌形象差；专卖店和零售店的数量没有调整，服务评分也不高。通过分析，我们认为，今年必需保持中低端市场的绝对优势，因此，必需努力控制成本，然后计算一个较为合理的竞争价格，加大折扣。另一方面，立即采取相应措施提高技术质量，加大市场力度，虽然力度仍然不够，但取得的效果还是立竿见影，我们花较少价钱签约布鲁斯南，也取得不错的明星效应。

第12年结果出来，我们凭借在中低端市场的绝对优势取得了第一，其中自有品牌市场占有率达到24%，股票市值居然飙升到156元。

第三轮：投资失误、遭遇打击

进入第13年，我们立即感到了危机：由于上年Apech公司和Boading公司疯狂的产能扩充，Eagle和F-VICZEN公司也不甘落后，使得整个行业总产能超过市场需求70%以上，以至于我们DWolf公司产能居然落在了第5。一旦A公司开始进行价格战，我们在低端市场将面临灭顶之灾。而高端市场已经被E公司和GoStar公司牢牢掌握，我们无论从产品质量还是品牌形象都远远不如。另一个奇怪的现象是B公司以六千万的巨额费用签约齐达内，这个金额比他们去年利润的两倍还多。看来市场要乱。

尽管我们实施了一系列措施来降低成本，以巩固中低端市场的竞争力，但还是犯了一个致命的错误：在投融资方面，由于去年积蓄了足够的现金，为了减少利息支出，我们决定回购一部分高利息的债券。这个决定的直接后果是，在本年度我们销售并没没达到预期的情况下，现金流立即出了问题，背上了高息的短期债务，这个问题持续了好几年。我们不仅没有减少利息支出，反而增大了，这对我们的债权评级也产生了很坏的影响。

第13年的结果出来：果然，强大的产能压力迫使A公司采取倾销措施，冲击低端市场；而E公司在有了充分产能后，调整战略，直接以高质量的产品大幅降价杀入低端市场，开始了价格战。受影响最大的是贴牌市场，A、E两公司以低于24元的超低价抢占了全部贴牌市场，这样的价格只能是绝对规模产能才能不亏本，而AE两公司基本是微利。而在网络市场，E公司以高质量低价格获得38%的市场份额，G、A、CCIC公司表现也不错。而在最重要的自由品牌，A、E、C三公司均超过了20%，而我们D公司仅仅获得14%的份额。好在我们的产品成本控制得不错，使得利润保持了一定水平，这样我们还能够保持综合得分第二名。

第四轮：一场混战、勉强生存

第14年，所有公司都明白了形势的严峻和自己所处的位置。这时出现了与现实社会不符的竞争手段，许多公司开始了恶意抢占市场的操作，这体现了商道的游戏性质。

我们D公司形势险峻，去年的存货很多，必需消化。我们作出了一个决策：彻底放弃没有利润的贴牌市场，仅仅放了一个中等价格把存货销掉；在网络市场，努力提高质量和广告，并提出一个较低价格以抢占市场份额；在自有品牌市场，我们采取提质降价措施，为了保证利润，开始减少折扣。

同时，其它各组也在行动，E公司在占据绝对优势后，也和我们不谋而合地放弃了贴牌市场，并在自有品牌市场采取了挤压政策，力图把其它各组均逼迫进入亏损，价格战火进一步蔓延。而本想在贴牌市场有所作为G公司犯了一个低级错误，没有注意贴牌产品的质量必须大于50，不仅使自己的低报价扑了空，而且还造成了自己一个巨大的贴牌存货积压。而A公司恰恰减了一个大便宜，以一个相对高价抢占了77%的贴牌市场分额。在网络市场，G公司以最低价斩获了35%的份额；但在自有品牌市场，E公司的挤压策略果然奏效，除了G公司和我们D公司应对充分，保住了15%以上的市场份额外，其它公司惨不忍睹，A、C二公司吃了大亏，从去年20%以上的份额大跌一半，其余各公司连5%的份额都没有。

混战的结果：E公司以销售总额、利润、市场占有率和现金流的绝对优势占据榜首；我们D公司以顽强的成本控制保住了120万的微利，勉强生存下来；其它公司均亏损，尤其以B、F、I公司亏损巨大，已经到了资不抵债的地步。

这次厮杀造成整个E-GO行业全面亏损，股市动荡，市值下挫60%以上，这都是行业盲目扩充产能导致恶性竞争的后果。“这恰恰符合经济学的供需曲线。”D公司的销售总监宁刚立即运用了课堂上学到的原理来加以解释。

第五轮：恶性竞争、全军覆没

第15年，E-GO市场已是风声鹤唳、草木皆兵。除了E公司稳操胜券外，其它公司都只想抢占更多的市场份额，获得较少亏损。E公司开始收购A公司的产能，A公司在多年的压力之下终于有了减负的机会，于是交易一拍即合。

我们D公司为了摆脱存货太多的困境，坚决地关闭了珠三角的工厂，最大化地达到了节约成本的目的。为了解决多年来战略评分低的老毛病，我们特别请教了E公司的CEO田红军和G公司CEO徐志均，这时，比赛结果已经成为其次，高峰论坛和技术交流开始了。徐志均还特地把自己发现的软件BUG提了出来。这些都帮我们解决了很大问题。

CCIC公司知耻而后勇，调整战略后，把去年丢掉的自有品牌市场份额抢了回来，但利润已经没法保证了。

第15年结束，所有公司均亏损。E公司由于帮A公司背负了过多的产能，加大了存货压力，因此也没能实现盈利。行业的全面亏损导致E-GO行业股票再次大跌65%，看来已经进入经济危机中期了。

总结

从第11年到15年的总体情况看，E公司由于对系统数据研究得很充分，从第一轮就占据了绝对的优势，最终的获胜是理所当然的。而其它公司从一开始就没有研究充分，有的甚至几轮后都还处于稀里糊涂的过程。

总体说来：

1. 战略上，大多数公司是摇摆不定的，而且没有坚强的信心。因此被别人牵着鼻子走就理所当然了。

2. 从生产上讲，A、B公司的盲目扩充产能，造成了整个市场严重供大于求，搅乱了正常的市场秩序。最后造成恶性的价格大战就所在难免了。

3. 从营销上讲，虽然第一轮大家都做得不太好。但从第二轮开始，大部分公司都能根据自己的战略大力投入，以支撑品牌形象。但在明星签约上，以B公司六千万的疯狂价格签约齐达内为标志，又陷入恶性竞标，给中标公司以沉重的经济包袱，难以消化，亏损难免。明星效应是必需以利润为前提的，各公司竞标时必需参照前几年的利润来进行。

4. 产品配送上，经过两轮磨合之后，大部分公司合理配送产品以减少库存成本。

5. 在投融资方面，除了E公司，大部分公司做得不好，最明显的就是债台高筑，有的公司当年营业收入后的毛利连利息都还不起。

虽然这次比赛是一场游戏，但毕竟是模拟市场环境，全行业的亏损是谁也不愿意看到的。难怪，G组CEO徐志均最后在总结大会上说：如果现实中出现15年的情况，我们所有的CEO和他领导的管理团队都应该被炒鱿鱼。

还好，初赛充分暴露了各自的优缺点。问题暴露得越充分，学到得越多。最后关头，高层的交流还是发挥了很好的作用，比如我们D组在最后一年的战略评分就明显高于往年。这也开了一个好头，通过休整期间的交流，相信我们这几只经过了最惨烈的恶性竞争洗礼的队伍拉到西区复赛中，肯定能取得很好的成绩。